营销案例55.馒头案例：不可思议！一年卖出10个亿的疯狂馒头！

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销售额 10 亿元人民币，共有门店 1368 家。这并不是什么连锁

中餐馆，而是由一个单价 0.7 元的馒头造就的小小传奇。

“巴比馒头”在 2003 年创立，2012 年，其所有门店共创下 10

亿元的销售纪录。创始人刘会平并未满足于此，不久前，他公开

宣布：要做世界的包子大王，计划未来三年内，门店额年销售额

达到 25 亿元。

包子、馒头这种不起眼的小买卖，怎么被刘会平做成了大生意？

“刘师傅”转型

借助连锁加盟，巴比馒头迅速实现了低成本的扩张。

1998 年安徽小伙儿刘会平初到上海，用手头仅有的几千元开了

一个十几平方米的包子铺。但由于不了解上海居民的口味偏好，

他的店很快就关门了，本钱亏得精光。之后，刘会平也做过其它

品类，但都不成功，最终他还是决定回到自己最擅长的包子、馒

头上。

但要从不计其数的包子馒头店中脱颖而出，谈何容易？刘会平仔

细观察后发现，小店价格便宜，但卫生差；大门店卫生相对好，

但价格也高，而且都是机器搅拌制馅，口感不够脆。

2000 年，利用大、小包子铺的缺点，刘会平重操旧业，取名“刘

师傅大包”。为迎合上海居民的偏好，他做了很多新尝试。比如，

为保证肉的味道纯正，他专门从安徽乡下采购天然饲料喂养的猪

肉；他的菜馅全部由人工切碎，这样青菜的口感好，非常脆；他

在价格上也走亲民路线，最初一个包子只卖 7 毛钱。

“刘师傅大包”迅速红火起来，2003 年，为了吸引更多年轻人，

刘会平将之改名为“巴比馒头”。2004 年初，刘会平已经开了

10 多家直营的巴比馒头店，加上亲戚朋友加盟的门店，共计 20

多家。

但真正让巴比馒头走上快车道的，是 2005 年开始启动的加盟，

这种低成本的扩张模式让巴比馒头在当年 9 月就突破了 50 家

店，2010 年突破 500 家。目前的 1368 家店中，直营店只占比

约 10%。

开放加盟后，“巴比馒头”的角色定位发生变化，从一个包子馒

头连锁店的经营者，变成中式面点制造商，主要的营收来源有两

部分：向加盟店销售供应包子、馒头的原料或半成品，以及加盟

费、管理费（单店每月 300—500 元不等）等收入。

2008 年，刘会平注册成立了上海中饮食品集团有限公司，下辖

“巴比馒头”等子公司。2012 年，中饮集团仅通过巴比馒头品

牌就实现 4.5 亿元销售，再加上团餐等业务，共计营收 5 亿多元。

目前，巴比馒头主要聚集在长三角，仅上海就有 700—800 家。

刘会平正筹备将覆盖范围扩张至环渤海经济圈和珠三角地区，计

划在 2016 年内，门店总数达到 2500 家；未来他希望在全国开

设 2 万家门店，而且以加盟为主。

除了横向扩张，他还要从纵向上提升渠道的利用效率：向巴比馒

头的门店供应速冻饺子、速冻馒头。在这个业务坐标系上，中饮

集团对应的是三全、思念、湾仔码头等速冻巨头。不过，刘会平

自认为有胜算的“筹码”，他觉得，相比走商超渠道的速冻巨头，

中饮集团直接配送到巴比馒头的门店，渠道层级少，不仅零售价

可以更便宜，而且实行每天派送，产品更新鲜。

刘会平的逻辑很明了：渠道为王。他还从当下风生水起的生鲜电

商中看到了渠道的价值。

“这个事情难就难在最后一公里的配送，

但这却是我们最大的优势”，他说，巴比馒头每天通过上百辆冷

链车为门店做配送，如果承接生鲜电商的配送业务，将生鲜包裹

带到门店，几乎不增加成本，另外，门店的生意主要集中在上午，

下午也有时间上门配送，获得更多收入。

馒头“争上游”

中央工厂成为巴比馒头标准化、规模化的核心。

标准化运营是所有连锁经营模式绕不开的问题，巴比馒头也不例

外。在公司内部，刘会平逐渐建成了两大体系，分管门店和生产。

尤其是中央工厂，在刘会平眼里，这是巴比馒头实现标准化、规

模化，以及走向更大规模的核心。

早在 2008 年，刘会平就斥资 2000 多万元，在上海松江建了一

个中央工厂。但是，这个中央工厂只能支撑 1600—1800 家门

店的需求。所以，在这个工厂周围，一个投资 3 亿元、占地百亩

的新工厂正在建设中。据刘会平透露，为支撑在珠三角地区的扩

张，巴比馒头也正在南方区域筹建中央工厂。

2014 年中期，松江的新工厂将投产，刘会平不仅希望借此为所

有门店配送，还会着重发展团餐业务，即为学校、工厂、医院等

单位的食堂集中供应面点。

中央工厂也只是刘会平蓝图中的一个环节。2012 年，巴比馒头

的中央工厂仅猪肉的采购额就上亿元，未来几年预计会达到数亿

元；蔬菜的使用量每天也达几万斤，未来有可能是十几万乃至几

十万斤的采购量。

所以，在长期规划里，刘会平还计划与专业的养殖公司合作，专

门按照巴比馒头的要求供应猪肉；同时与专业的农业公司合作，

成立农业园，为巴比馒头种植更标准、安全更可控的蔬菜。在他

看来，向产业链上游延伸，可以为巴比馒头的中央工厂在成本和

质量上赢得双重优势。

从 2003 年到 2012 年，短短 10 年间，巴比馒头已经从一间小

小的包子铺成长为门店数量过千家，营收 10 亿元的中型企业。

如今，刘会平正在学习如何管理一家中型企业。

2007 年，他通过网络招聘，认识了福记食品原高管洒海滨，两

人聊得投缘，洒海滨顺理成章地加入中饮集团。

现阶段，他正在考虑股权激励制度到底该怎么做才能既对企

业有正面作用，又能适应中饮集团长期的发展需要。